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标题: 关键人才管理的去关键化 [打印本页]

作者: lizongnan 时间: 昨天 11:47
标题: 关键人才管理的去关键化

　　2010年的NBA夏季转会市场注定是不平静的，对于球迷来说，排在前几名的新闻应该是：人才招聘管理系统的相关问题可以到网站了解下，我们是业内领域专业的平台，您如果有需要可以咨询，相信可以帮到您，值得您的信赖！

　　◆“小皇帝”詹姆斯携手“龙王”波什加盟迈阿密热火，携手韦德组成超级三巨头；

　　◆“小巨人”姚明没有行使自己的球员选择跳出合同，而老老实实在休斯顿火箭再打一年；

　　◆易建联从新泽西篮网被转卖到了华盛顿奇才，继续当他的“蓝领工人”；

　　◆ 让球迷恨多于爱的麦迪，以一年老将底薪，在应聘多支球队未果的情况下，后一刻投身底特律活塞。

　　从NBA的风云变幻中可以看到：NBA其实就是一个社会的缩影，每支球队就是不同企业的化身，球队的老板就是企业董事长，球队经理是CEO，而球员既是企业中的生产要素，同时也是商品可以在球队间交易。

　　我们要谈的主角是人，是球队中的核心球员，是企业中的关键人才。核心球员在球队中可以快速识别，得分高、协作好、年轻有潜力、对球队忠诚这样的球员一定是球队的核心人才。那么，在为庞大复杂的企业人才体系中，哪类人才是关键人才呢？

　　一、关键人才的定义

　　关键人才必须是高素质的。智力、身体、心理各个方面都是出众的，才能称为高素质。古代的科举制度是通过对人的智力判断，选择高素质的人才，而现在的中小学素质教育培养的是综合素质都高的人才。

　　姚明无疑是符合高素质人才标准的，所以才能够在2002年6月，成为NBA历史上位外籍状元秀。这一点易建联就要差点了，身体条件、天赋、心理状态都差了一截，虽然由于市场的原因，在2007年以第六位的成绩被密尔沃基雄鹿队选中，但还是逃脱不了被数次转变，专干“脏活、累活”的命运。

　　关键人才也必须是高绩效的。高绩效在企业中体现在管理能力、技术能力、业务能力的发挥上，这种绩效的发挥还同时应该是稳定的。詹姆斯是高绩效的，健康的姚明也是高绩效的。

　　关键人才还必须是符合企业价值观的。在关键时刻，关键人才是可以倚重的对象，他必须与企业同呼吸共命运，所谓“道不同不相为谋”，如果某些人才与企业的的文化价值观不同，那么他坐的位置越高，今后可能给企业带来的危害就越大。在企业中，我们宁愿选择态度好而当前业绩一般的人，也不愿意选择能力强但“道不同”的人就是这个道理。麦迪是两届NBA的得分王，7次入选全明星阵容，但可能是由于伤病的原因，在火箭队的几年给人以出工不出力的感觉，散漫、自我，这样的人显然不符合关键人才的定位。

　　二、素质模型构建与关键人才

　　企业构建素质模型的根本目的，就是要识别、发展、使用关键人才。

　　企业的核心价值观素质特征，就是那些绩效的员工共同表现出来，符合企业发展战略和企业文化的，有别于一般绩效员工的素质特征。比如在Apple公司，这种核心素质特征多表现为创新、激情，而在IBM，给人的感觉是稳重、可信赖。我们在选择运动员的时候，看中的不外乎速度、力量、耐力、协调性，所以才会出现踢足球出身的纳什和练百米起家的刘翔。可以说，核心素质是一些通用素质，有了这样的素质，就有了成才的基础。

　　作为一名管理者所呈现的素质特征，实际上就是我们通常讲的领导力，领导力是企业能力素质模型构建中的重要组成部分。一般企业会将领导力分为管理自我的能力（诚信、务实、成就动机），管理他人的能力（沟通、影响、激励）和管理业务的能力（业绩导向、客户导向组织）。

　　职系素质特征，就是该职系（生产、研发、销售、职能）所特有的能力素质。在一个企业中，不同职系所要求的能力素质是不一样的，同一个能力素质对不同职系重要程度也不一样。例如对于研发人员就要求创新、激情，而对于合规内控人员，就不能过于创新了。同样是篮球运动员，要求的能力也不一样，一个好的控球后卫，需要很好的视野和的传球能力，而对于一个优先的中锋，就要求有的站位能力和空中控制能力。

　　伯乐相马是说：“……若皋之所观天机也。得其精而忘其粗，在其内而忘其外。”我们有了能力素质模型，就相当于有了相马的标准，这一才能够真实识别企业的关键核心人才。

　　三、对关键人才的激励

　　如果你是NBA球队的老板，你会给谁的工资高？和谁签的合同长？不会是麦迪，他满身伤病而且太老了；不会是姚明，他的左脚永远是个未知数，说不定哪天就罢工了；也不会是“小飞侠”科比，虽然他正在一项项打破着前辈的记录，但是他已经33岁了，谁也不会冒险把一个6年的大合同给他，天知道到了39岁科比是不是还能飞得起来；大的合同，长的合同，一定是留给26岁的“小皇帝”勒布朗·詹姆斯的，在2003年NBA选秀大会上，18岁的他以选秀状元的身份被克里弗兰骑士队选中，在之后的7个赛季里一直效力于骑士队，并且打破了联盟一系列年轻的纪录。他代表了未来，同时符合我们关于关键人才的各项标准。

　　有调查表明, 80%的企业正在通过提供具竞争力的薪酬福利来吸引保留人才。对于中管理人才及核心技术人才，企业倾向在提高固定薪酬的同时，侧重保留奖金、中长期激励及弹性福利计划。这里面所提到的薪酬，是整体薪酬的概念，除了固定薪、变动薪、福利外，还应该包括学习、发展的机会，越是企业的核心、高薪员工，对职业发展的机会就越看重。

　　很多企业也希望通过提供内部晋升空间来吸引保留关键人才。内部晋升作用通常是显著的，但需要薪资福利、培训及调整职责等整体支持。很多员工被提升后，由于支持不够（尤其是培训指导方面），会使其能力与职位要求存在较大差距，从而影响该员工及团队的满意度和绩效。同时，针对关键人才紧缺的能力，培训也是重要的一环，但目前的很多培训注重形式而忽略效果，尤其是缺乏系统性及针对性，企业的投入与产出不成比例。因此，很多企业对于关键人才正在加大推进教练辅导项目。

　　四、关键人才的去关键化

　　在NBA中有句名言，“一个人永远不能战胜一支球队”。不能否认核心球员的关键作用，但越是在季后赛，越是一个球队的整体实力左右着比赛的胜负。企业在为关键人才搜肠刮肚想尽各种办法“选、用、育、留”的同时，也在利用各种手段“去关键化”。如果能够将保存在关键人才头脑中知识，通过软件产品或者硬件设备固化下来，那么复制和传承就容易多了，企业也就加安全，业务也容易做大。

　　对于企业来讲，必须是整个机体是健康的，不受限于任何单个人的发挥。那么一方面我们既要关注关键人才的培养与发展，同时也要运用人才管理的方法是关键人才去关键化。为了实现这一目标，管理者需要把重心放在关键人才的持续供应上。

　　，必须明确企业现阶段及未来所需的人才种类，梳理关键的岗位以及标准。

　　其次，关注关键人才的甄选与储备，使关键人才成为流动的人才池。要建立并完善人才招聘机制，关键人才的渠道分为内外两方面，人力资源部应根据企业现阶段及未来所需的人才情况，根据不同时期的用人需要，对所储备的人才进行面试、筛选和任用。对于暂时没有职位需求的人才，存入储备人才库，以备将来需要时调用，防止人才断层。除了外部招聘，建立并完善员工培训机制即人才培养机制也是非常重要的。根据企业现状和未来发展趋势，根据每个员工不同的特点，针对性地做出小组培训计划，安排在企业中有晋升可能的员工参加培训，充分发掘其潜力，帮助他们适应高岗位的需求。做出人才激励培训计划，帮助员工认清、认同企业发展前景，认识到自己在企业中的重要性和发展性，充分调动员工的工作积极性。

　　后，加强企业关键人才的知识内化以及体系建设，建立良性的人才文化与价值观，这也是巩固企业人才库稳定性的一个重要环节。合理地从社会和企业内部予以引进、培养和储备人才，并定期对企业已聘人员进行评估和管理，调整、安排好人才的职务，提拔有实力的员工，确保他们是工作在适合自己的职位上，从而发挥其大潜力。只有形成了企业持续的人才库，才能真正实现关键人才的去关键化，使企业构建出一支合格的人才梯队，在需要人才的时候，确保有合适的人选。

　　案例：

　　看着摆在面前的百余份评估报告，Sam感觉特别欣慰，一张企业中高层管理人员的蓝图清晰的呈现在面前，通过后期一系列有针对性的培训、轮岗、特别任务等培养活动，这些人才将得到快速的成长，成为企业坚不可摧的中坚力量。

　　Sam所在的公司是一家高速成长的IT企业，近年来在市场取得了良好的业绩，并逐步向际市场进军，于是企业对公司人才提出了两大高的要求：全球化要求、战略性前瞻要求，这两项要求将直接决定企业战略是否能够得到有效的支撑和实施。

　　Sam认为，要实现这一人才目标需要从根本上解决问题：提升企业管理人员的整体能力并打造一支领导力过硬的核心管理团队。但，一切该从何开始呢？一次偶然的机会，Sam结识了北森咨询服务部项目经理，于是一场声势浩大的人才锻造计划正式诞生。

　　经过深入的分析，北森专家团队认为：要提升企业管理团队的实力要构建中高层管理人员的岗位胜任素质模型，并根据这一模型对相关人员进行全面的评估，依据评估结果针对性的指定提升计划。

　　针对这一项目，北森项目组制定了五步走的项目计划：前期调研和准备、BEI访谈、问卷调查、模型初建和验证、模型应用。

　　阶段：访谈企业高管和相关人员，明确全球化、战略发展对企业中高层管理人员的要求；挑选合适的外部标杆进行研究，寻找共性和可借鉴的标准；对中高层各岗位的具体工作职责和任职要求进行分析，细化工作职责模块，提取可能的素质和知识技能要求。

　　第二阶段：了解被访谈人对当前职位素质要求（含知识和技能）的看法，行为事件访谈主要运用STAR技术，从而归纳出相关职位的主要行为信息。

　　第三阶段：基于阶段一和阶段二获取的信息，设计中高层管理人员素质调查问卷、知识和技能调查问卷，并就调查结果进行深入分析提取岗位的胜任素质、知识和技能要求。

　　第四阶段：综合上述各部分的结果，通过进一步的解码和概念形成得到市场序列的通用胜任力和专业胜任力模型初稿，并就模型初稿组织内部专家进行研讨，校正模型；设计胜任力评价问卷，邀请各岗位的上级对下属岗位（员工）的相关情况进行评价，通过统计分析为培训发展提供基础信息。

　　第五阶段：通过多种工具将素质模型进行落地，并制定素质模型在不同情境下的应用方案。

　　经过近两个月的努力，Sam终于看到全球化背景下、战略导向的、契合企业中高层管理人员需求的胜任力模型。将岗位胜任素质模型进行落地也是很多企业头疼的问题之一，但是在北森项目组的建议下，Sam利用北森中高层管理人员系统以及北森360系统成功的将素质模型变成了可参考的报告。

　　作者简介：

　　樊晓熙

　　北森副总裁，由他主持的北森咨询服务部为客户提供整合性的人才管理咨询服务。曾任华信惠悦WatsonWyatt北京副总经理、正略钧策管理咨询公司副总裁，拥有十年大型有企业工作经验，是卓越的人才管理咨询视角与HR实践完美结合的先行者。

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