HR如何让员工积极参与绩效管理
使员工全力投入到实现组织目标的过程中，是企业各级管理者重大责任之一。有研究表明，员工越敬业，公司就越具有创新力，生产效率就越高，赢利能力也好。然而，有很多企业在加强员工敬业度上表现不佳。hr人事管理系统软件的相关问题可以到网站了解下，我们是业内领域专业的平台，您如果有需要可以咨询，相信可以帮到您，值得您的信赖！
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你的员工对帮助公司实现组织目标有多投入?他们在追求实现这些目标的过程中积极性如何?如果你公司的情况如现在的大多数公司一样，那么在员工敬业度方面，你就面临一定的挑战。
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评估员工的敬业精神需要从衡量以下五个重要特点入手：
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满足感——期望得以实现的员工具有满足感。这些期望与他们的工作、所在组织和他们的直接上司有关。具有满足感的员工在追求个人目标的过程中不会有挫败感。
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了解——敬业的员工关心的不仅是自身的幸福和满足。具有高度敬业精神的员工对公司的战略方向和目标都有清楚的了解。
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贡献——这一特点比“了解”进一步。敬业的员工不仅对公司的战略方向有深刻的认识，同时也清楚自己的工作对公司战略的实施和成功有怎样的直接联系。
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一致——敬业的员工会觉得他的个人价值与公司的价值和使命是一致的。用两个圆圈的维恩图来示意的话，如果一个圆圈代表个人目标，另一个代表公司目标，那么这两个圆圈会有适度的重合。
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员工保留率——不像其他特点，这是一个外部衡量标准。然而员工保留率也是评测员工敬业精神的一个重要尺度。当然，会有这样的情形：敬业的员工辞职，而那些混日子的员工则赖着不走这往往是公司的悲哀。尽管如此，保留率也是衡量员工敬业精神的一个重要标准。
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这五大特点是对员工敬业精神的全面描述，企业要明确的重要的一点是，在评估员工敬业精神时，要均衡考虑这五点，不能顾此失彼。仅参照其中任何一个指标都不能对员工有全面了解。以满足感为例，大量事例表明，如果不与期望产生的结果综合起来考虑，满足感可能并不是衡量高绩效的有力指标。
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在一家大型制造公司里，员工的满足感过强，但是敬业度却很低。自满的气氛笼罩着公司。公司强劲增长本是个好消息，却也产生了自满情绪这一副产品。公司高层，包括ceo都在为过于自满的员工给公司制造的问题而担心。公司的总裁说：我们要取得成功，就必须不断地提醒员工不能有自满情绪，这是我们要做的重要的事情之一。我们已经有些过分自满了。员工必须接受这样一个事实：即使我们已经很成功，为了保持优势，还要继续变革和改进。 在对员工的敬业精企业在推行绩效管理的过程中，总会遇到来自各方的阻力。鉴于绩效管理不但是对员工行为的一种改变，同时也将员工利益和企业目标紧密地捆绑在一起，因此，多数员工认为绩效管理是企业为约束员工而给他们带的“金箍咒”，因而不理解、不配合，甚至消极抵制。
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那么，导致员工不能积极参与公司绩效考核的常见原因有哪些呢？
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1、绩效考核结果没有与薪酬挂钩
许多公司在实践中，绩效考核结果对员工的薪酬、晋升等发展没有影响，造成员工没有紧迫感。
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2、绩效考核流于形式
如果对员工的工作没有严格的考核指标，导致员工工作的好坏并不影响绩效考核的得分。那么员工对绩效考核没有兴趣，也就不难理解了。
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3、直线管理者不重视绩效管理
在员工工作的每个环节中，如果直线管理者没能设定关于绩效管理的激励和约束机制，那么极易造成员工不重视绩效管理。
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除此之外，还有很多原因可能造成员工不愿积极参与到公司的绩效考核中来。针对这些问题，企业需要分析员工不愿积极参与的本质原因，针对性地提出改善方案。
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可以参考以下绩效管理的基本流程：，采用目标管理设计绩效考核的指标，以企业指标为基准，层层分解出主要指标落实到各部门。再将部门的目标指标层层分解到直线经理和员工身上。其次，将绩效考核的结果与员工的薪酬、晋升、调整、胜任评价等相挂钩，使其确实感受到“与自身相关”的紧密感。后，对全员进行关于绩效管理的理念和技能的培训，提高全员意识。
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至于绩效管理的实施，具体可表现在以下几方面：
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1. 绩效计划制
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帮助员工明确工作目标;
帮助员工制定行动计划;
激发员工岗位责任感。
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2. 绩效面谈与绩效改进
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肯定下属的成绩，激励下属;
帮助下属分析绩优绩差原因;
与下属制定绩效改进计划;
倾听下属对部门的意见或建议。
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3. 绩效评估
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评估员工绩效结果;
让员工认识到与同事之间的差距。
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4. 绩效辅导
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指出员工工作中的失误，给予技能、知识的传授;
采取合适的方式开展绩效辅导;
反馈员工的绩优表现，激励员工。
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在激烈的竞争压力下，员工大都希望通过自我管理，在工作中能有多的发言权;同时，每一位的员工都渴望自己的工作结果能得到一个公正公平的评价和反馈，渴望一个科学的“赛马机制”能让自己脱颖而出。在大多数情况下，员工之所以对绩效管理产生反感甚至敌对情绪，很大程度上，是由于没有明白企业绩效管理的真正意义。
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因此，绩效管理理念的成功导入是企业顺利推行绩效管理的前提。绩效管理的终目的，是将公司战略逐级分解，以期望的目标值来规划每个员工的“行为跑道”，使员工在保持矢量一致的情况下充分发挥各自的潜能，完成工作目标，从而实现企业和个人共同发展的终理想。
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