2020最新人才盘点的流程和方法
企业实施人才盘点的过程大致分成四部分，准备阶段、评估阶段、校准会阶段与结果输出阶段。最为关键的是以下四个动作：明确盘点目标，锚定盘点对象，配备盘点工具，落地后续应用。?人资系统的最新消息欢迎进入网站了解，网站有专业的客服人员进行详细的解答！
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通常情况下，明确盘点目标和锚定盘点对象属于盘点实施前的准备阶段，此阶段需要确定人才盘点的范围、目标、流程、产出物形式，以及与参与项目的业务负责人和高管进行沟通。如果涉及到IT工具的使用，或者聘请第三方机构协助，也会在准备阶段敲定。
准备阶段之后，进入盘点的核心步骤——人才评估阶段，此阶段是不确定性较强的环节，也比较需要HR的专业能力，包括使用人才盘点采用的四大技术：
l?能力技术：通过海量数据分析、试测，精准验证、定义一系列与员工工作成败相关的行为、个性和动机等。
l?评估技术：使用多元的测评工具系统化评估员工的行为、个性、动机，并对数据进行整合性数据分析和挖掘。
l?发展技术：基于对员工数据化的优缺点分析，提供精确的指导、培训和发展，并实时监控、复盘数据化的发展效果。
l?信息技术：使人才数据储存和使用更便利，更便捷地分析和对比，呈现方式丰富、动态、可调，敏捷助力人才管理智慧决策。
来完成盘点工具的配备，尤其是在企业第一次做人才盘点的时候，更需要关注专业能力的储备。
人才盘点四大技术
其中，存在不确定性的地方，主要是制定人才标准并确保其可持续使用。人才评估环节往往涉及的人数较多，还涉及到评估手段的选择，多种评估方法相结合可以更加立体地呈现人才的情况。此外，校准会虽不是所有盘点实践中的必备环节，但校准会往往能通过促进高效沟通，帮助组织获得合理的人才评估结果，并激发管理者的人才管理意识。
最后一个环节主要是展现人才盘点的成果，通常会从组织和个人两个角度来呈现结果。简单易懂、可视化、可持续更新是人才盘点结果近两年的发展趋势。结果输出后，后续应用的落地需要紧扣目标进行专项设计。
《2020中国企业人才盘点白皮书》数据显示，企业盘点的三大目标分别是摸底任用、梯队建设和挖掘高潜。
开展人才盘点的目标中排在首位的是摸底任用,有过半的（57%）企业表示开展人才盘点源于领导期望了解人才全貌、摸底人才现状、获得组织的人才账，为下一步的人才任用提供依据。这种“摸底类”的盘点，企业的关注点主要是摸排人才的现状，做到心中有数。正如一位快速发展期的千人规模企业CEO在访谈中所言，“接下来业务上会有些规划和动作，但在这之前，我想理一理我有多少张（人才）牌”。
其次，有35%的企业认为现有管理层能力或数量不足，不能支撑业务持续发展，希望通过人才盘点建设管理层后备梯队。再次，有33%的企业开展人才盘点主要为了发掘内部高潜人才，并通过后续的培养动作，打造企业关键岗位人才库。如某互联网电商平台每年都会通过人才盘点选拔出高潜员工，让他们参与到公司精心设计的培养项目中。在为期一年的培养期内，企业安排这些高潜员工按照“评估-挑战-支持”的步骤持续提升能力（评估：通过自我认知测评深度了解自我；挑战：在最挑战的工作战场上实践和提升自我；支持：借力公司内外部可支配资源提升自我），使其结合公司战略发展方向要求和个人发展意愿快速成长起来，成为各岗位上能够独当一面的优秀人才。
数据显示，多数企业（61%）会把中层管理者（部门经理、总监）作为盘点的主要对象，排在前列的是均是各层级关键管理者，其次是核心岗位人才。该结果与受访企业规模直接相关，对快速发展的中型企业来说，向管理要效益是最常见和直接的做法。
企业选择中层管理者作为盘点的切入口，源于三方面的考虑：在职责上，“承上启下”的定位使中层管理者在整个公司结构中起到至关重要的作用；在中高层管理人才的供应上，外聘管理人才的成功概率并不高（一般约为35%），因此企业开始将目光更多地转向内部，希望更有效地识别、培养、晋升内部人才，输送至关键管理岗位；最后，从产出效果来看，聚焦中层管理者的人才管理项目，将为组织效能带来更快速、直接的收益和后续增长。
73%的企业在人才盘点工具选用中采用“绩效评价”的方式，其次是资格筛选（如：业绩、工龄、年龄、技能考级及资质证书等）、直线上级打分、客观的评价方式（如能力测试、潜力测试等）和360度评估。
其中，绩效通常代表一个员工过去的工作结果，资历则代表其过去的经验和技能积累，两者都是企业在人才盘点中需评估的基本信息；若从岗位标准出发，尝试了解员工行为是否达标，企业通常或引入上级打分，或引入多方视角，请直接上级、同事和下级对员工进行360度评定；关于未来发展的潜力，企业通常更多引入客观的评价方式（如能力测试、潜力测试等），通过科学验证的工具进行评估，最大程度保证结果的客观性，以更好地预测员工未来工作表现。因此，从过去绩效、当前行为和未来发展潜力三大视角，能帮助组织确定盘点使用的工具，从而更全面、客观、科学地实施人才盘点。
虽然企业在盘点中依然最看重传统的硬性指标（绩效、资格）以及上级打分，但也有较多企业尝试引入新的评估技术——此次调研中有过半企业（51%）在人才盘点中使用了人才评鉴工具，更有相当一部分企业将人才评鉴搬到了线上（30%）。企业采用线上测评工具的原因在于：“测评相比访谈、面试等技术，其效率高，成本低，数据易量化，对施测者专业能力要求也相对较低”。
一般来说，对人才测评有一定了解、甚至使用过人才测评工具的企业会更倾向在盘点过程中应用这类工具。而随着国内人才管理市场的逐渐成熟和人才管理理念的持续深入，愈来愈多的企业开始考虑引入线上测评工具；原来作为“奢侈品”的能力测评、潜力测评工具，已经逐渐向“轻奢品”过渡，其成为“经济适用型产品”的未来也值得期待。
61%的企业把人才盘点的结果应用在后续搭建人才池，以实现“需用人时，可随需所取”。其次，另一个重要的应用方向在于“为培养、发展锚定方向”
当然，锚定培养方向本身不是目的，甚至人才培养本身也不仅是“培养”。宝洁的CEO雷富礼曾表示，“培养必须以复杂、艰巨的任务考验公司最出色的人才，清楚谁有潜力成为关键岗位人才”。宝洁会建议高潜力人才去业绩不佳的国家锻炼，或让他们负责某项落后于竞争对手的业务，或负责新收购的、不熟悉或长期表现不佳的业务作为锻炼。但与此同时，也不建议拔苗助长，让当事人做过于复杂，超出自己能力范围之外的工作。宝洁的这一人才培养理念，非常类似于教育心理学中“最近发展区”的概念，强调在培养的过程中，需要给予培养对象一定的挑战性任务，让其“跳一跳，能够得到”，但又不至于太难导致沮丧和无助，通过这种方式让其能力得到有效且持续的提升。
在企业实践中，设计加速培养项目、针对明星人才制定IDP和个性化激励策略，都为员工发展提供了方式和方法。在培养过程中，为了让培养更行之有效，不单项目要根据企业发展阶段、人才现状“量身定做”，各方的高度卷入也是成功的重要保障。就员工发展而言，从来不是HR“一头热”能达成目标的事情，HR部门要参与跟踪和掌控项目，培养对象要全程高度卷入，且培养对象的领导者更要承担起相应的责任。创新领导力中心（CCL）研究结果亦强调，“最有效的领导力发展课程会把培养领导者的职责从人力资源部门转移到组织的现任领导者身上”。因此，一个“量身定做”的培养项目同一个高度配合的团体，才能算为员工发展上了“双保险”。
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